Мой опыт построения бизнеса в ИБ

– Василий, насколько мне известно, вы закончили МГУ, а также получили образование за границей, в частности в США и во Франции. Расскажите, пожалуйста, об этом периоде вашей жизни.
– Действительно, изначально я получил непрофильное для современного безопасника образование на факультете иностранных языков МГУ. Обучаясь на нем, параллельно закончил Университет Колорадо в Денвере, США. Просто была возможность получить знания за рубежом, и я ею воспользовался. Российское образование очень академическое, а зарубежное дает возможность применять на практике конкретные знания.

Закончив основной курс, получил дипломы переводчика и преподавателя английского языка, после обучения в МГУ, а также экономиста, после обучения в США. У меня было стремление продолжить, и я стал обучаться по программе MBA. Этот опыт был очень важен, потому что дал возможность обрасти контактами, которые во многом предопределили мою дальнейшую судьбу, к тому же позволил систематизировать знания. Ко многим вещам, с которыми сталкивался впоследствии в своей карьере, я подходил уже с понимаем того, как работает реальный бизнес.

– А лингвистическое образование помогает вам?
– Наверное, в жизни это был один из самых правильных выборов. И если говорить, о чем жалею, так это о том, что не вынес из того курса образования минимум еще один язык, а лучше бы два. Изучение иностранных языков обеспечивает широкий кругозор. Когда начинаешь изучать другой язык, другую культуру, то получается смотреть на обычные ситуации с разных сторон, под разными углами. На мой взгляд, в современном мире в восемнадцать лет невозможно выбрать, чем ты будешь заниматься дальше. И самое главное – это как раз получить широкий кругозор, который позволит в дальнейшем найти свою стезю.

– Вы когда-нибудь ставили перед собой цель занять руководящую должность?
– Вы знаете, нет. Вот удивительно, но нет. Я развивался поэтапно, пошагово. Глядя на своих руководителей, выдающихся личностей, конечно, хотелось вырасти и в этом направлении. Каждый из них повлиял на мое мироощущение и многому научил. Я просто в какой-то момент понял, что у меня получается вести за собой людей, вдохновлять их. Все случилось как-то естественно. Каждый последующий карьерный шаг приближал меня к тому, кем я сейчас являюсь.

Мне никогда не нравилось быть человеком, который работает с девяти утра до пяти вечера. Я всегда что-то делал дополнительно, что-то изучал, что было интересно. Мне кажется, человек не должен останавливаться на достигнутом. Как говорил Михаил Жванецкий: "Всего, чего хотел, я достиг. Но жаль, что я так мало хотел". Думаю, это должно быть лозунгом в жизни. Нужно ставить перед собой амбициозные цели.

– С чего вы начинали свою карьеру в бизнесе?
– Сразу после института я попал в российский интернет-стартап под названием "Яндекс". Эта компания тогда еще проходила этап становления. Рожденная в качестве поискового интернет-движка для внутренней документации, она вдруг вышла на рынок. Это были 1998–2000 годы. Тогда началась моя карьера не как руководителя, а как человека из продаж. Мы начинали с холодных звонков: звонишь в компанию и говоришь, мол, мы продаем рекламу на крупнейшем российском интернет-движке... А люди даже не понимали, о чем речь: что за интернет-проекты, что за реклама, баннеры... Что это и зачем это нужно? В то время мы шли практически на ощупь.

В свое время был такой замечательный проект "Яндекс.Игрушки". Изначально он разрабатывался для детей, чтобы те заходили играть в онлайн-игры, а для заработка там вешали рекламу детских товаров. Так вот, в какой-то момент эффективность этой рекламы стала катастрофически низкой. Когда посмотрели, кто же на самом деле аудитория проекта, оказалось, что это офисные работники, в основном женского пола, в том числе сотрудники бухгалтерии, у которых нет возможности на компьютере включать игрушки. Они заходили на Яндекс, играли там в тетрис и проводили так все свое рабочее время. Стратегия была пересмотрена моментально. Мы стали размещать рекламу канцелярских товаров, бизнес-приложений и т.д.

– Что привело вас в ИТ-бизнес?
– В ИТ я попал благодаря обучению в MBA. Познакомился там с людьми, которые стояли у истоков ИТ-бизнеса, и в какой-то момент получил предложение перейти в компанию OKI, там мы занимались продажей принтеров. Потом в моей карьере была компания Philips, тут мы продавали мониторы. Это была такая классическая айтишная дистрибуция.

В "Лабораторию Касперского" я попал через обычный конкурс. У них была хорошая вакансия с хорошими условиями. Передо мной была задача объявить присутствие компании и построить модель продаж на развивающихся рынках Ближнего Востока и Африки. Изначально я отвечал только за ритейл-сегмент, потом начал заниматься B2B и плавно дорос до позиции управляющего директора развивающихся рынков, где за несколько лет удалось совершить большой прорыв. Наверное, одним из самых интересных для меня был проект борьбы с серым импортом, потому что очень долгое время "Лаборатория Касперского" не уделяла этому достаточно внимания. Реализация проекта длилась примерно год, и работа велась по многим направлениям.

– Давайте поговорим о том, как вы перешли в Check Point.
– После того как я ушел из "Лаборатории Касперского", у меня был еще такой короткий "забег" в Microsoft. Он длился буквально несколько месяцев. Для меня это было, так сказать, пробой пера. Microsoft – компания с четким набором корпоративных правил и требований, любое отклонение от них не принимается компанией вообще. Я понял, что перерос эту систему. Нужно было искать место, где можно применить свои навыки.

– С чего вы начали, придя в компанию Check Point?
– Когда я пришел сюда работать, Check Point, как говорится, был "широко известен в узких кругах". То есть у компании было нишевое решение с десятками заказчиков, которые работали с компанией на протяжении многих лет. При этом с точки зрения бизнеса офис не рос. Руководство видело, как развивались конкуренты и как развивался рынок информационной безопасности в целом. Возникало ощущение, что пора выходить из зоны комфорта, поэтому передо мной поставили обширную задачу – выстроить бизнес по-новому. Началось все со строгого вертикального деления внутри команды и определения сотрудникам их конкретных функций. У нас появились те, кто занимается нефтяным, энергетическим рынками, коммерческим, финансовым, и появились так называемые канальные продажи. Каждое из этих направлений получило свой внутренний план развития. Если раньше маркетинг компании напоминал "стрельбу из пушки по воробьям", то теперь он стал более таргетированным, более индивидуальным.

В том числе пришлось активизировать работу по локализации продукта: во главу были поставлены процессы сертификации, правильное обеспечение цепочки поставок, нотификация оборудования, соответствие внутренним российским требованиям – все это было в приоритете. Мы вложились в обучение специалистов, и это была одна из важнейших стратегических задач. Мы активно занимались работой с учебными центрами, построением системы обучения заказчиков: при покупке оборудования выдавались ваучеры на обучение. Не хватались за все сразу. Приходилось даже отказываться от участия в некоторых проектах. Первое правило, которое я для себя выработал за всю историю карьеры: нужно иметь план и понимать, на что хватает ресурсов.

– Такой нестандартный вопрос: сколько длится ваш рабочий день и рабочий день сотрудников компании? На часах уже почти 11 утра, а сотрудники только начинают подтягиваться...
– Не судите по офису. На сегодняшний момент у нас 46 человек в команде, а посадочных мест – 23. Сделано это специально. Потому что я не верю, что хороший продавец должен сидеть постоянно перед компьютером в офисе. Мне важен результат. Я готов предоставить рабочее место, если это нужно человеку, но все-таки я считаю, что продавец / presale-инженер должен быть у заказчика. Он не должен сидеть и заполнять бессмысленные таблицы, рассылать кучу писем. Я за человеческое общение, за чашку кофе, за переговоры. Практика показывает, что как только уходишь в бюрократию, теряешь контакт с клиентом.

Например, кризис 2014 года для нас был показателен. Очень многие иностранные компании тогда приняли решение не инвестировать в рынок, посмотреть, что будет дальше. А мы сделали наоборот. Мы вложились в команду, мы вложились в маркетинг, и все эти годы, когда заказчики страдали от падения курсов и нехватки бюджетов, мы всегда были рядом. Любой экономический кризис когда-нибудь заканчивается. Вся экономика всегда идет по спирали. Рано или поздно у заказчика возникнет проблема или задача по информационной безопасности. И наша цель – чтобы в этот момент он подумал: "О, есть Check Point. Эти ребята были со мной рядом даже тогда, когда конкретных денег или конкретных проектов не было, но я знаю их продукт, я знаю, кто мне поможет быстро сделать то, что мне нужно". Это была стратегия в кризисный период. Она очень хорошо себя оправдала. Многие американские и европейские вендоры ушли с рынка. А мы все это время вели активную пропаганду, которая позволила нам сделать серьезный прорыв.

Было несколько лет, когда рост компании был более 50% в год на фоне общего роста рынка на 10–12%. Если взять средний рост рынка за последние пять лет, то наш рост составит порядка 25% в год. То есть мы всегда опережаем рынок.

– В свою команду людей вы отбираете по человеческим качествам, так называемым Soft Skills?
– Да. Я сторонник того, что человека можно научить практически всему. Из чего состоит компьютер, из чего состоят UTM-решения, которые мы продаем, – человек за месяц-два выучит. Чему достаточно тяжело научить в корпоративной структуре, это как раз каким-то простым человеческим качествам. То есть как человек общается, как он себя позиционирует, как позиционирует компанию, какой у него кругозор, о чем он будет говорить с заказчиком, и т.д. Очень важно подобрать людей, которые будут соответствовать своим местам. Это относится и к возрастным категориям.

– Что вы имеете в виду, говоря о возрастных категориях?
– Очень часто, особенно в международных компаниях, стремятся нанимать более молодых специалистов. К чему это приводит? Особенно сейчас, в момент смены поколений. Дело в том, что зачастую у заказчика в руководстве находятся люди с уже достаточно большим жизненным опытом. Например, это люди, которые с должности бурильщика в нефтяной компании дослужились до уровня вице-президента по безопасности. То есть человек с тридцатилетним-сорокалетним опытом, его дети старше, чем люди, которых компании нанимают продавать. Тогда возникает вопрос: о чем ему разговаривать с такими продавцами? Да, ты можешь прекрасно провести презентацию продукта. Но когда ты окажешься за пределами информационного поля по своему продукту, то говорить не о чем, общих интересов нет.

У меня достаточно молодая команда, но в ней есть люди, которые занимаются уникальными вещами: кто-то ходит в горы, кто-то читает тренинги по саморазвитию, кто-то увлечен изучением религий, кто-то занимается автоспортом, и т.д. И я всегда стараюсь нанимать людей, которые могут чему-то научить, с которыми интересно поговорить и о том, что происходит вне продуктового портфеля Check Point.

– В небольшом офисе все на виду, но не каждый способен работать с полной отдачей?
– Да, это первое. Второе, что я культивирую в команде, – полную ответственность за свой фронт работ. Всегда говорю сотрудникам, что у них есть право на ошибку. Не стою рядом с ними и не диктую, что нужно делать. У них есть выбор, как поступать, но они отвечают за результат. Если не принес результат, то можно сесть и обсудить, что именно не получилось. Для меня то, как человек может объяснить свою ошибку, тоже является критерием оценки. Очень часто я слышу, что сотрудников называют "семьей"... Я бы не сказал, что это семья, это команда единомышленников. Да, мы спорим. Часто принимаются решения, которые идут вразрез с моим видением. Но здесь каждый заряжен на результат. Люди работают на достижение целей. Для моей команды основной драйвер – попытаться сделать невозможное.

– Учитывая вышесказанное, в вашей команде допустимы любые способы достижения целей? Другими словами, допустимо ли нарушений правил компании, например?
– Есть определенный набор правил, сводов, законов, который нерушим. Какие бы ни были отношения в коллективе, ради результата можно не все. Есть набор правил, который связан с этикой ведения бизнеса, с правилами ведения бизнеса, с внутренними корпоративными процедурами... Их нельзя нарушать. Они написаны потом, кровью и опытом ведения бизнеса.

Вот с точки зрения тактических подходов у человека, конечно, есть свобода. Если стоит задача продать определенный продукт по конкретной цене, я не приму результат, при котором сотрудник мне скажет: мол, я продал, но в два раза дешевле. Это неправильно, это не победа. Победа – это сделать все необходимое, чтобы довести дело до нужного результата. Поэтому дружеская атмосфера имеет свой лимит. В принципе, каждый понимает эти границы. Когда я ввожу подобные лимиты, то всегда объясняю людям, зачем это нужно. Считаю, что руководитель, который не рассказывает своим сотрудникам, почему они внедряют то или иное, делает очень большую ошибку.

– У вас были случаи, когда приходилось защищать своих сотрудников?
– Я всегда на стороне своего сотрудника. Не понимаю, как можно не отстаивать своего сотрудника, особенно если ситуация стала публичной. Ведь люди чувствуют себя незащищенными, если руководитель не стоит за них стеной. Могу честно сказать, мне приходилось отстаивать своих сотрудников. Это не было какое-то правонарушение, это была ситуация, когда компания принимала решения, которые шли вразрез с моей конкретной стратегией на рынке. Вплоть до того, что приходилось класть свое заявление на стол и говорить: мол, если это будет происходить, если вот так вы будете оценивать моих людей и принимать решения за меня, тогда я вам не нужен как руководитель. И команда это ценит. Они знают, что если мы правы и не нарушили ничего, что действительно нельзя нарушать, то в этом случае я как руководитель буду за них биться до последнего.

– Вы чувствуете кадровый голод, на который часто ссылаются другие участники ИБ-рынка?
– Вы знаете, людей-то много. Но вот эти поколения, конец восьмидесятых-начало девяностых, это вот те люди, которые уже не студенты, уже имеют какой-то опыт, они, к сожалению, очень часто живут иллюзиями. И эти иллюзии разбиваются, как только экономика начинает пошатываться. Часто приходят кандидаты, особенно из западных вендоров, которые привыкли к хорошим костюмам, корпоративным машинам, страховкам и т.д... Они приходят и говорят, что хочу получать столько-то. На что я прошу их рассказать, что они умеют делать, потому что деньги четко привязаны к тому, что человек может сделать для компании. И они начинают рассказывать, что были частью определенного процесса по передаче информации от заказчика к человеку, принимающему решения. И таких людей очень много. Они хорошие сами по себе, но у них нет навыков. Вот этот инфантилизм встречается как в студентах, так и в достаточно зрелых людях, которые думают, что быть винтиком в корпорации, – это заслуженная должность.

– Каких специалистов больше всего не хватает?
– Технических специалистов очень не хватает. Мы проводили интервью со студентами. Вот что интересно: они не понимают простых законов спроса и предложения. Когда ты находишься на рынке, где есть сто тысяч специалистов по одному продукту, то твоя ценность и стоимость очень сильно меняется. Чем более уникальное предложение, тем больше на него спрос. Мне кажется, нашей молодежи нужно задуматься об обучении каким-то точечным вещам, тому, что никто не делает.

Из опыта "Лаборатории Касперского" могу рассказать. Мы однажды искали человека, который знает одновременно и арабский, и английский языки. Ему готовы были платить любые деньги за то, чтобы он просто мог читать по-арабски, переводить и быть связующим звеном. Но у всех, кто приходил на собеседование, английский, французский, немецкий. А люди, которые изучали арабский, уже давно устроены в МИДе, каких-то корпорациях, которые работают на арабский рынок, и т.д.

Кадровый голод сейчас происходит не из-за демографических ям, а потому что молодежь изучает то, что в данный момент модно. Если вы учитесь на физтехе, уйдите в область Data Science. Этих специалистов через пять лет будут искать днем с огнем за любые деньги. Если вы занимаетесь информационной безопасностью, изучайте продукты, которые менее известны и перспективны. Надо знать основы, но чтобы дальше успешно развиваться, нужно стать специалистом в какой-то узкой области.